Nawoord

Het is alsof we met deze beslissingen door een ‘windtunnel’ gaan om te onderzoeken wat de voor- en nadelen daarvan kunnen zijn. Om te onderzoeken welk scenario een heuse uitdaging wordt en met welk scenario we redelijk goed overweg kunnen. Ze laten de gevoeligheden zien van de beslissingen die we overwegen.

We hebben dus vier beelden over de toekomst geschetst. Dat is nog geen beleid, en ook geen strategie voor wat dan ook en zeker geen exit-strategie. Het zijn puur archetypische beelden over de toekomst van ‘Nederland-na-de-crisis’ die op een consistente manier zijn ontwikkeld. We weten ook dat de toekomst nooit exact één van de geschetste perspectieven is, misschien een combinatie van de vier scenario’s. Maar misschien ook niet.

Met de vier toekomstscenario’s kun je verschillende beslissingen en vraagstukken door de bril van elk scenario bekijken en de effecten ervan in kaart brengen en vervolgens inschatten wat dat in zijn geheel betekent. We geven een voorbeeld.

Strategisch beleidsvoornemen: Drastisch verder omlaag brengen van het gehalte fijnstof, NOx en bestrijdingsmiddelen in de lucht en in de bodem.

In het toekomstscenario Zakelijk wordt enthousiast op dit kabinetsvoornemen gereageerd. Het biedt enorme kansen om nieuwe innovatieve technologie in te zetten voor verduurzaming van de wereld.

In het toekomstscenario Zorgvuldig wordt enthousiast gereageerd op dit voornemen van het kabinet. De monitoring van de afgelopen jaren in diverse Europese landen had al aangegeven dat het het de gezondheid kan verbeteren. Met dit (voorgenomen) besluit kan Nederland een belangrijke rol spelen in sensortechnologie en slim verwerken van gemeten data.

In het toekomstscenario Zelfstandig wordt niet erg enthousiast gereageerd op het plan. Aan de ene kant wil de regering met masterplannen een wederopbouw van mobiliteit, zorg en onderwijs tot stand brengen en anderzijds bouwt het met dit voornemen vooral de bouwsector en land- en tuinbouwsector aan.

In het toekomstscenario Zelfbewust wordt enthousiast gereageerd op dit voorgenomen besluit. Nog meer grootschalige varkens- en geitenboerderijen kunnen worden gesloten en biedt daarmee kleinschalige infrastructuren meer en gezondere kansen.

In drie van de vier toekomstscenario’s wordt er enthousiast gereageerd op dit kabinetsvoornemen. Het kabinet zal voor het toekomstscenario Zelfstandig met extra garanties en compensaties moeten komen om dit plan te kunnen verwezenlijken.

Naast deze inhoudelijke strategische reacties op de scenario’s zijn er ook algemenere manieren om scenario’s toe te passen in organisaties. Zo kan onderscheiden worden tussen vier manieren om als organisatie te reageren op de hier aangeboden scenario’s:

1. Robuustheid door buffers: dit is een strategie die je eigenlijk vooraf had moeten kiezen, namelijk toen er nog geen crisis was. Je creëert bijvoorbeeld zoveel financiële reserves dat je ongehinderd door een(economische) crisis kunt komen. Of je maakt je organisatie minder kwetsbaar voor nieuwe pandemie-golven door strikte contact-regels die als een soort verdedigingslinie om je organisatie heen liggen. Probleem is dat buffers voor ieder scenario geschikt moeten zijn. Dat is kostbaar. Organisaties maken daarom vaak geen scherpe strategische keuzes maar proberen een ‘middle-of-the-road-strategie te ontwikkelen die voor ieder scenario geldt.
   
2. Flexibiliteit door lenigheid en snel schakelen: hierbij gaan organisaties vooral werken aan vaardigheden om snel te kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen. Organisaties willen (proberen) dan geen olietanker (te) zijn maar een speedboot die snel en abrupt kan stoppen en keren afhankelijk van de woeligheid van de wateren waarin men verkeert. Deze strategie betekent dat binnen de verschillende scenario’s scherpe keuzes worden gemaakt. Bijvoorbeeld door een heel ander businessmodel te kiezen en daarvoor het personeelsbeleid radicaal om te gooien. De doelen van de organisatie mogen best wel worden gekoesterd maar men moet dan niet te strikt vasthouden aan de vastgestelde stappen die nodig zijn voor het bereiken van dat doel. Men moet beseffen dat er meerdere wegen naar Rome zijn.
   
3. Veerkracht door mee te buigen en snel terug te veren: hierbij probeert de organisatie niet binnen ieder scenario vast te houden aan de gestelde doelen, maar mee te veren met de omstandigheden die in het scenario zijn geschetst. Bijvoorbeeld door van het personeelsbestand de hele flexibele schil te ontslaan om de vaste krachten te behouden. Uitgangspunt van veerkracht is dat je hoopt dat op een bepaald moment alles weer bij het oude terugkomt. Daarmee is de strategie van veerkracht in zekere zin een conservatieve strategie.
   
4. Leren, experimenteren en monitoren: je hoort vaak: “never waste a good crisis”. Deze strategie betekent dat je binnen de verschillende scenario’s bewust op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden. Je bent je bewust van de onzekerheid van de toekomst en je slaat nieuwe, onbekende wegen in. Je experimenteert en probeert ontwikkelingen te monitoren. En in een tijd van onzekerheid durf je bewust risico’s te nemen door stapsgewijs af te tasten waarin je als organisatie goed bent, en waarin je kwetsbaar bent. Je leert van de toekomst. Dat betekent ook dat je incalculeert dat je kunt falen. Voor deze strategie moeten organisaties eerst hun eigen zwakheden onder ogen zien. De test van een crisis is daarvoor natuurlijk bij uitstek geschikt. De hierboven beschreven scenario’s kunnen in dit opzicht als ‘zelftest’ fungeren.