Voormalig Philips CTO en Hoofd Research Henk van Houten eervol onderscheiden tot STT Fellow tijdens 55-jarig STT-Jubileum

Ik voel me natuurlijk vereerd. Bij Philips in het lab zijn fellows mensen die zowel breed als diep zijn, zoals wij dat noemen. Zij hebben een rol als thought leader en kunnen grensoverschrijdend denken en samenwerken. Ik ben mijn loopbaan gestart met wetenschappelijk onderzoek, en van daaruit heb ik me ontwikkeld in innovatie en management. Maar de inhoud ben ik daarbij altijd ontzettend leuk blijven vinden. STT Fellow zie ik als eer en erkenning voor de rol die ik samen met het lab heb gespeeld voor innovatie in Nederland. Brainport is in feite ontstaan uit ons lab, als een soort mini Silicon Valley. Dat heeft alles te maken met denken over de toekomst, daarop anticiperen en de juiste dingen doen. Dat past ook bij waar STT voor staat.

STT slaat de brug tussen technologie en maatschappij en de menselijke beleving van techniek. STT heeft ook een duidelijke positie verworven met lange termijn scenario denken en vanuit de toekomst terugdenken naar wat je nu zou kunnen doen. Ik denk dat STT hiervoor ook een professioneel instrumentarium heeft ontwikkeld en een participatieve manier van werken, samen met bedrijven en kennisinstellingen. STT nodigt stakeholders in het ecosysteem uit tot dieper nadenken over thema’s en hoe dat vervolgens tot acties kan leiden. Creatief qua aanpak en opvallend sterk in het vertalen van complexe onderwerpen naar begrijpelijke boodschappen. Ik vind het een inspirerende club. Die vertaalslag kan nog wel verder versterkt worden, door nog meer de vraag te stellen: wat betekenen deze toekomstbeelden nu voor diverse stakeholders in het veld? Zoals in de zorg voor verzekeringsmaatschappijen, de ziekenhuizen of de medische technologie industrie.

Ik heb mijzelf altijd betrokken gevoeld bij STT en natuurlijk participeerden we vooral actief via onze medewerkers. In de ruim 100 STT-studies werkten wij mee aan tal van onderzoeken, die bij Philips nadrukkelijk aan de orde zijn gekomen. Mooie voorbeelden uit het verleden zijn studies over nanotechnologie en microsysteemtechnologie, die heel belangrijk waren voor onze halfgeleider divisie, en later de licht businesses. Voor healthcare was de verkenning van Genomics belangrijk. In de huidige studies over de Toekomst van het Lichaam en Preventieve Gezondheidszorg is Philips echt geëngageerd, en actief betrokken bij workshops. Participeren is niet alleen kennis inbrengen. Je scherpt en toetst ook je denken en daarmee dat van elkaar.

Data & AI is ook een goed voorbeeld

Toen ik bij Philips begon in de jaren 80 praatten we al over neurale netwerken. In 2010/2012 kwam AI echter pas werkelijk op. STT speelde daarop in met een studie en dat kwam voor ons heel gelegen. Vaak doen wij ook nog een interne vervolgstudie. Bijvoorbeeld onze AI Innovation Brief die zich ook nog richtte op andere aspecten, zoals het patentlandschap, het concurrentieveld en de concrete innovatiemogelijkheden voor Philips. Maar ook generieke onderwerpen hebben we opgepakt, zoals hoe je ethisch omgaat met data en AI. Vervolgens zijn wij in dialoog gegaan met de business units over wat dit toekomstbeeld betekent voor hun roadmaps. Voor onze business units was AI initieel een blinde vlek. Onze studie was eyeopening en AI zit nu al in tal van hun producten.

Ik spreek vaak over disruptie in twee vormen: technologische en businessmodel of commerciële disruptie. Veel van ons werk in het lab richtte zich op technologische innovaties. Een aardig voorbeeld is het vervangen van de grammofoonplaat door de CD-speler. Dat was echt een grote technische doorbraak, maar we verkochten nog steeds ‘een plaat in een doosje’. Zo ook de transitie van gloeilamp naar LED. LED vergt totaal andere fabricage- en design methodieken, maar het business model veranderde niet wezenlijk, zelfs niet toen LED-lampen programmeerbaar werden. Maar soms heb je daarnaast ook echte businessmodel innovaties nodig. Zoals de services kant, die Philips nu opgaat voor informatica-gebaseerde SaaS oplossingen voor de zorg (Software as a Service; vanuit de Cloud). SaaS gaat veel verder dan technologische transformatie. Het is echt ook een organisatorische transformatie, en een andere manier van omgaan met je klanten.

Je moet altijd een langetermijn visie hebben op de technologie, en die ontwikkelen we bij Philips ook. Anders blijf je te lang in het oude hangen. 

Vanuit onze expertise op het gebied van optische dataopslag konden we dankzij die langetermijn visie al voorspellen dat we digitale foto’s zouden gaan maken, dat we die zouden opslaan op een chip, en vervolgens naar de Cloud zouden sturen. Hetzelfde gold voor de muziek en video-industrie, die van fysieke distributie naar streaming en download on demand zou gaan. Philips had daar al vroeg een patent positie voor opgebouwd, bijvoorbeeld op het gebied van data-compressie en het terugvinden van content. Meer recent zien we het grote belang van toekomstverkenning op het gebied van big data en AI, waardoor we in het lab op tijd begonnen zijn met kennisopbouw en innovaties. Zoals AI voor beeldreconstructie in MR-scanners, die daardoor veel sneller zijn geworden.

Naast vele geslaagde innovaties ben ik trots op de wetenschap, die ik zelf bedreven heb. Samen met Delft deden wij eind jaren tachtig al een belangrijke ontdekking op het gebied van quantumtransport in halfgeleider nanostructuren. De vraag was: de transistor kan toch niet steeds kleiner worden, omdat de afmetingen op een gegeven moment zelfs aanlopen tegen de golflengte van een elektron? Werkt de transistor dan nog? Is er een alternatief denkbaar? We hebben fantastische ontdekkingen gedaan, al waren deze niet direct toepasbaar. Onze conclusie was namelijk dat de transistor nog wel 20 jaar kon krimpen en er geen nieuwe transistor nodig was. We zijn nu ruim 30 jaar verder, en dit is nog steeds waar. We zijn ons daarom op het lab in die tijd gaan richten op andere uitdagingen, zoals “system-in-package” technologieën, en dat is succesvol gebleken.

Een hoogtepunt was voor mij toen ik groepsleider was van de optische groep

We hebben toen samen met Sony de wereldstandaard gezet voor optische recording met een blauwe laser: het Blu-ray disc systeem. Wat minder bekend is, is dat we onze sterkte op het gebied van optische systemen en gasontladingslampen ook gebruikt hebben in samenwerking met ASML bij de eerste schreden op het gebied van de Extreem UV lithografie. Die systemen zijn nu op de markt en van cruciaal belang voor de chips industrie.

Verder ben ik trots op de rol die ons lab heeft gespeeld bij de geslaagde transitie van gloeilamp en gasontladingslamp naar LED, en de digitale transformatie van onze lichtindustrie met lampen als onderdeel van het Internet of Things. En alle healthcare innovaties waarbij ons lab betrokken geweest is, dat zijn er teveel om op te noemen. Zeker één daarvan is beeldgestuurde interventie waar we in Best een grote fabriek en innovatieafdeling voor hebben. Philips is daarmee de grootste ter wereld geworden op het gebied van catheterlabs, waarmee je apparaten maakt voor minimaal invasieve hartoperaties. Als CTO heb ik daarnaast vooral de digitale transformatie van onze klantgerichte proposities gedreven. Dat ging om het versnellen van innovaties op basis van big data, AI, cloud, en digitale platforms. Een transformatie die nu nog in volle gang is.

Klanten vragen niet langer om een product, maar om een oplossing en die moet je samen bedenken. Innovatie wordt veel meer needseeking, en minder gedreven door ontdekkingen in het lab. We zeggen wel eens dat we in een transitie zijn van “the lab is your world, to the world is your lab”. Samen met ziekenhuizen denken we diepgaand na over: wat zou jullie daadwerkelijk helpen? Onze onderzoekers staan nu veel dichter bij de markt en moeten ook veel meer nadenken over hoe een business succes van de innovaties gerealiseerd kan worden. 

Wij zien dus veel meer co-creatie ontstaan tussen mensen in laboratoria en eindgebruikers. Zorginstellingen willen geen transactionele relatie meer, maar een innovatiepartner voor bijvoorbeeld de komende 15 jaar radiologie. Voor de apparatuur, maar ook voor education, onderhoud en business support. Zo bied je langzaam maar zeker steeds bredere oplossingen. Het leveren van services naast producten is daarbij een belangrijke ontwikkeling. Dat is uiteindelijk ook voor een bedrijf waardevol, want concurrentie puur op specificaties en prijs is een strijd die op termijn moeilijk is te winnen.

De belangrijkste valkuil vind ik het niet end-to-end doordenken van innovatie over de gehele waardeketen. Het is ontzettend belangrijk, ook als land, om na te denken waar je succesvol in kunt zijn. Waarin kun je echt winnen? Technologische doorbraakinnovatie die bij een bestaand business model met bestaande klanten past, kun je het beste samen met reeds succesvolle bedrijven ontwikkelen. Zijn die er in Nederland en kun je daarmee samenwerken? Voor compleet nieuwe waardeproposities en business modellen moet je niet per sé op bestaande bedrijven leunen, maar is het mogelijk beter om via start-ups te werken. Een valkuil daarbij is dat je wel die start-ups creëert, maar niet doorschaalt. Een recent rapport van McKinsey over het Nederlandse start-up ecosysteem stelde dat Nederlandse start-ups zich op grote markten moeten richten, zoals Noord America, en zich niet op de Nederlandse “thuismarkt” moeten blindstaren. Inderdaad hebben innovaties belangrijke “launching customers” en een grote, liefst homogene, te adresseren markt nodig. Ik denk echter dat het een het ander niet uitsluit. 

Nederland zou beslist ook een grotere rol kunnen spelen bij de opschaling van start-ups door te laten zien hoe innovaties hier in de praktijk werken, bijvoorbeeld met de overheid als launching customer. Waarbij je niet blijft steken in een pilot met een enkel ziekenhuis, maar een innovatie uitrolt over een hele keten van ziekenhuizen. Dit geldt net zo goed voor andere gebieden waar innovatie broodnodig is voor de samenleving, zoals energie, water, of milieu.

Ik blijf graag een rol spelen in het innovatie ecosysteem in Nederland in internationale context. De dialoog over hoe technologie kan helpen bij onze maatschappelijke transities vind ik heel belangrijk. En daarbij speelt ook het in standhouden van het economisch verdienvermogen van Nederland een grote rol, zoals het nationale Groeifonds ook onderstreept. 

Als STT Fellow kan ik betrokken blijven bij STT, en dat is een prachtig verlengstuk van andere taken die ik op me ga nemen. Daarmee kan ik voeling houden met langetermijnverkenningen. Het is belangrijk dat we in ons innovatie ecosysteem, met al haar organisaties, de complementariteit en synergie opzoeken. Daar wil ik me graag voor inzetten.

Techniek en innovatie zijn cruciaal voor Nederland. Als ik echt mag dromen, zou ik het fantastisch vinden als Nederland de erkende, zichtbare rol verkregen heeft als één van de belangrijkste innovatie hotspots in Europa. Bouwend op sterktes zoals Brainport voor hightech systems. We worden dan een soort Silicon Valley of Europe in geselecteerde gebieden, waar kennisinstellingen en bestaande en nieuwe bedrijvigheid toonaangevend zijn in het aanpakken van problemen. Veel mensen hebben zorgen over de toekomst, en wantrouwen wetenschap en techniek. Het zou goed zijn als Nederland zou uitstralen dat verantwoordelijk, beheerst gebruik van technologie onderbouwd met solide wetenschappelijke inzichten de sleutel is tot de oplossing voor veel maatschappelijke problemen. Als wij dat in Europa kunnen laten zien, kunnen we een voortrekkersrol spelen. Daar wil ik graag aan bijdragen.

Neem contact met ons op via info@stt.nl.