'De verandering van de toekomst begint vandaag', Patrick van der Duin in Herstelplan Zelfredzaamheid

Nawoord in Herstelplan Zelfredzaamheid 

De verandering van de toekomst begint vandaag
Over nut en noodzaak van toekomstverkennen in tijden van maatschappelijke transitie

— Patrick van der Duin,
directeur Stichting Toekomstbeeld der Techniek

Stichting Toekomstbeeld der Techniek bestaat al sinds 1968. Sinds die tijd is er veel gebeurd. We hebben de neergang gezien van de verzuiling en de opkomst van de multiculturele samenleving. De Nederlandse economie heeft dieptepunten gehad, maar vooral veel hoogtepunten. Anno 2021 zijn we, ondanks de coronacrisis, een welvarende natie.

Ook de manier van toekomstonderzoek doen is bij STT veranderd. In de beginjaren werd vooral uitgegaan van de mogelijke impact en ontwikkeling van nieuwe technologie. Maar sinds een jaar of tien besteden we in onze verkenningen veel meer aandacht aan de maatschappelijke aspecten van technologie. Wie namelijk iets wil zeggen over de toekomst van een technologie ontkomt er niet aan om ook naar de maatschappelijke context te kijken. Gelukkig maar, want het geeft aan dat we de tijden van technology push grotendeels achter ons hebben gelaten en we technologieontwikkeling veel meer richten op maatschappelijke behoeften. Deze opvatting over technologie komt niet volledig uit de koker van STT zelf maar is ook ontstaan uit het samenwerken met de deelnemers in het STT-netwerk. Veel van deze organisaties, ook de commerciële partijen, hebben ingezien dat technologie en maatschappij communicerende vaten zijn: ze beïnvloeden elkaar in hevige mate. Het onderwerp van deze toekomststudie is daar een duidelijk voorbeeld van.

Maar ondanks de lange historie van STT en de interesse die het onderwerp toekomst bij veel organisaties en mensen oproept, is het niet altijd helder waarom het onderzoeken van de toekomst belangrijk is. We kunnen constateren dat korte termijn denken en rendementen de boventoon voeren. En dat is slecht nieuws, want veel huidige maatschappelijke problemen zijn ontstaan omdat we ons te weinig rekenschap hebben gegeven van toekomstige ontwikkelingen. Als we eerder erkend hadden dat ons klimaat verandert dan hadden we sneller en beter ingezet op de ontwikkeling van een ‘schoon’ energiesysteem.

Als we eerder hadden gezien dat de woningmarkt zich verkeerd zou ontwikkelen dan had de overheid inmiddels al maatregelen genomen om de woonproblemen te bestrijden. Het is dus geen overbodige luxe om nut en noodzaak van toekomstonderzoek toe te lichten.

Kijken naar de toekomst heeft nut omdat belangrijke beslissingen zich niet beperken tot het heden of de korte termijn, maar zich uitstrekken over een langere termijn. Strategische beslissingen zijn beslissingen die over een langere periode in de toekomst hun sporen nalaten. Om het gevoel te hebben dat beslissingen die organisaties nu nemen niet alleen goed zijn voor het heden maar ook in de toekomst, is het dus van belang om die toekomst te overzien. De geschiedenis heeft ons geleerd dat voorspellen lastig is, gezien het hoge aantal toekomstvoorspellingen dat nooit is uitgekomen. Maar de toekomst verkennen en ons afvragen hoe strategische beslissingen zouden kunnen uitpakken, is wel degelijk mogelijk. Ik gebruik hier het bijvoeglijk naamwoord ‘strategisch’ omdat het onderzoeken van de toekomst niet voor iedere beslissing nodig is. Operationele of tactische beslissingen kunnen genomen worden zonder al te veel en al te ver naar de toekomst te kijken. Er is een onderscheid tussen enerzijds toekomstonderzoek dat over de onzekere lange termijn gaat, en anderzijds markt- en trendonderzoek dat zich richt op korte en middellange termijnen die minder onzeker zijn. 

Het nut van toekomstonderzoek ontstaat juist doordat we de lange termijn toekomst niet kennen maar daar wel zicht op willen krijgen zodat de juiste beslissingen genomen kunnen worden. Dat maakt marktonderzoek en trendonderzoek overigens niet minder nuttig, maar het is de onzekere lange termijn die nuttig is om te verkennen. Hierdoor ontstaat een paradox. Omdat de toekomst onzeker is, moeten we die onderzoeken om onze strategische beslissingen in het heden te onderbouwen. Maar juist diezelfde onzekerheid maakt toekomstonderzoek zo lastig, misschien zelfs principieel onmogelijk doordat de toekomst als zodanig niet bestaat, en dus niet onderzocht kan worden. Niet getreurd: het onderzoeken van de lange termijn toekomst is hoofdzakelijk het verkénnen van de toekomst. Dat we niet zeker weten wat de toekomst ons brengt hoeft daarom geen probleem te zijn, zolang we maar wel een divers palet van mogelijke toekomsten kunnen onderscheiden waarmee we strategische beslissingen kunnen inspireren of toetsen.

Naast het verkennen van de lange termijn toekomst is toekomstonderzoek nuttig omdat dat het nemen van strategische beslissingen tijd kost. Zoals gezegd hebben strategische beslissingen lange termijn consequenties, maar ook het nemen beslissingen en deze ten uitvoer brengen kost tijd. Op de lijn tussen het nemen van een strategische beslissing en de uiteindelijke toekomstige uitwerking zit veel ruis. Allereerst moet er binnen een organisatie enige mate van consensus ontstaan over het uitgangspunt dat de toekomst nieuwe strategische vragen opwerpt. Maar dan nog kan men het oneens zijn over welke strategische beslissing er genomen zou moeten worden. Vervolgens moet de strategische beslissing nog geïmplementeerd worden in de organisatie. En, niet te vergeten, de toekomstverkenning die input is voor de strategische beslissing moet ook nog worden uitgevoerd! Helaas (hoewel het voor toekomstonderzoekers wel goed is) beschikken organisaties niet over een magische knop waarmee ze zich in een nanoseconde kunnen aanpassen aan veranderende toekomstige omstandigheden. Verandering kost tijd. Niet voor niets wordt bij de wendbaarheid van organisaties vaak de metafoor van een olietanker gebruikt. Als een olietanker vanaf de Atlantische Oceaan naar de haven van Rotterdam vaart moet die al in het Kanaal naar rechts sturen en afremmen. Varen is vooruitzien!

Het nut van toekomstonderzoek moet serieus worden genomen. In het streven naar continuïteit is het geen nice-to-have maar een must-have voor organisaties. Het is noodzakelijk om naar de toekomst te kijken. Eigenlijk hebben organisaties geen keus omdat strategische beslissingen vaak een formele onderbouwing moeten hebben voor het financieren van de uitvoer van de strategische beslissing. Er vindt dan als het ware een ‘toekomst-toets’ plaats die moet rechtvaardigen waarom er voor een lange periode veel geld aan een bepaalde strategische beslissing moet worden uitgegeven. De lange terugverdientijden van investeringen in bepaalde sectoren (denk aan infrastructuur) betekenen dat de tijdshorizon van de toekomstverkenning ook lang moet zijn. Dit klinkt allemaal heel streng maar het kijken naar de toekomst is voor veel mensen, vooral bij het nemen van strategische beslissingen, een heel natuurlijke activiteit.

Dat is goed nieuws voor het verkennen van de toekomst, in het bijzonder omdat juist bij werknemers die verantwoordelijk zijn voor strategische beslissingen de korte termijn vaak voorrang krijgt boven de lange termijn. Nut en noodzaak zijn blijkbaar niet altijd voldoende voor het verkennen van de toekomst. Ik denk dat het belangrijker maken van de lange termijn op twee manieren kan. Allereerst door toekomstonderzoek niet alleen te positioneren als ‘iets van de toekomst’ maar juist ook als input te gebruiken voor het nemen van (strategische) beslissingen in het heden. De toekomst gaat niet alleen over de toekomst maar ook over het heden. Denk nogmaals aan die olietanker die dus op het moment (nu) dat die in het Kanaal vaart het strategische besluit moet nemen én uitvoeren (remmen en naar rechts (stuurboord dus)) om het toekomstig doel (veilig aankomen in de Rotterdamse haven) te bereiken. Toekomstonderzoek heeft een grote sense of urgency. De tweede manier om de blik op de toekomst te houden is om toekomstonderzoek te positioneren als een manier om het denken over de toekomst expliciet te maken. Zoals gezegd hebben de meeste strategen wel een visie op de toekomst maar die wordt vaak niet expliciet gemaakt. Door het maken van een toekomstverkenning, en door het doormaken van een toekomstonderzoekproces wordt men zich bewust van het impliciete beeld en wordt men in staat gesteld het toekomstbeeld te benoemen en met vakgenoten te bediscussiëren. Als dat gebeurt wordt toekomstonderzoek een vast onderdeel van de strategic conversation in een organisatie.

Nut en noodzaak van toekomstonderzoek heb ik hiermee wel aangetoond. Maar, het is zoals met de meeste activiteiten: om mensen over te halen om iets te doen, moet het niet alleen nuttig en noodzakelijk zijn, maar ook leuk. En zo kom ik op nieuwsgierigheid. Veel mensen hebben een soort ingebakken nieuwsgierigheid naar de toekomst. We zijn vaak benieuwd hoe dingen aflopen, en dat geldt ook voor de toekomst. Ik geef regelmatig lezingen over toekomstonderzoek en dan laat ik vaak een afbeelding van een tijdmachine zien die óf naar het verleden gaat óf naar de toekomst. Als ik dan mensen laat kiezen waar ze naar toe willen, dan willen ze vaak naar de toekomst. Nu kan ik me deze keuze wel voorstellen (anders zouden ze ook niet in het publiek van een lezing over toekomstonderzoek zitten) maar het laat onverlet dat de toekomst veel mensen fascineert. Kinderen speculeren vaak over wat ze later willen worden en volwassenen praten vaak over wat ze gaan doen als ze later met pensioen zijn. De toekomst spreekt aan, lokt uit, fascineert, inspireert, provoceert. Kortom: we zijn en blijven nieuwsgierig naar de toekomst.

In een perfecte wereld is de toekomst van ons allemaal. In die wereld heeft iedereen een gelijke stem over de toekomst en wordt die niet ‘gekoloniseerd’ door een kleine groep. Vanuit dit perspectief kun je ook naar onderhavige toekomststudie kijken. Zelfredzaamheid kan namelijk ook gaan over de mate waarin mensen hun toekomst zelf vormgeven. Voor mensen die worstelen met zelfredzaamheid kan dat zeer moeilijk zijn omdat ze vaak al moeite hebben om de dag door te komen. Maar het hebben van een wenkend perspectief, het hebben van hoop of het koesteren van verwachtingen, is een grote motivator van mensen om hun leven vorm te geven. In de psychologie wordt het gedrag van mensen steeds minder verklaard door wat ze ooit hebben meegemaakt, maar veel meer door wat mensen verwachten van de toekomst.¹⁵³ Dat hoeft niet per se positief te zijn omdat die verwachtingen niet altijd positief zijn. Zelfredzaamheid moet dan het pessimisme kunnen omzetten naar optimisme. Een zelfredzaam mens is op de toekomst voorbereid en geeft die ook zelf vorm, als een ware homo prospectus.

Nut en noodzaak van toekomstonderzoek is in ons huidig tijdsgewricht groter dan ooit. Zoals in mijn inleiding gesteld is Nederland anno 2021 een welvarend land. Maar geldt dat voor iedereen? Dat het in meerdere opzichten goed gaat met Nederland is goed nieuws, maar het zijn slechts gemiddeldes. Nog steeds zijn er veel Nederlandse burgers voor wie het dagelijks leven allesbehalve meevalt. Het is niet overdreven om te stellen dat de toekomst van ons mooie land voor een zeer groot deel bepaald zal worden door in welke mate deze burgers niet achterblijven. Of in de kernwoorden van deze studie: zelfredzaam kunnen worden. Het in deze studie gestelde doel en bijbehorend plan toont niet alleen nut en noodzaak aan van toekomstverkennen. Het maakt ook nieuwsgierig naar hoe een toekomstige zelfredzame samenleving eruit zal zien. De manier waarop die samenleving bereikt kan worden is een belangrijk bestanddeel van deze studie en geeft uiting aan een voor mij belangrijke motivatie om de toekomst vorm te geven: hoop.

Hoop is wellicht niet voldoende. De toekomst ontstaat niet vanzelf, maar ontstaat doordat organisaties en burgers (strategische) beslissingen nemen in het heden. Zij zijn de change agents. STT wil daarom met deze studie de organisaties van bestuursleden met andere organisaties bij elkaar brengen zodat er projecten opgezet kunnen worden waarbij zelfredzaamheid de kern is. Gezien de diversiteit van het STT-netwerk kunnen deze projecten over verschillende onderwerpen gaan: wonen, gezondheid, energie, veiligheid etc. Zelfredzaamheid loopt als een rode draad door deze onderwerpen. Veel toekomststudies inspireren organisaties en burgers om na te denken over de toekomst. STT hoopt dat organisaties en burgers met ondersteuning van deze STT-toekomstverkenning een stap verder gaan en die zelfredzame toekomst daadwerkelijk gaan vormgeven.

Patrick van der Duin
Directeur Stichting Toekomstbeeld der Techniek

Hier vind je de publicatie: 

Herstelplan Zelfredzaamheid | Stichting Toekomstbeeld der Techniek (stt.nl)